地产工程人如何才能少挨刀、不背锅？

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俗话说，人在江湖飘，谁能不挨刀。在地产这个江湖，大家或多或少都会受点伤。要说哪个部门最容易挨刀，工程人表示，干工程的每天不是在排雷就是在排雷，论挨刀系数绝对只高不低。

今天就来说说，地产工程背锅的那些锅。

地产工程人为什么总在背锅?

 

地产工程人常调侃道，工程的职责之一就是背锅。但凡干过工程的，基本没有不背锅的。整个项目建设周期那么长，处处都可能埋雷，想不踩雷基本不可能。

 

1、工程位于开发链条后端，不得不为前期问题买单

 

工程位于整个项目开发流程的后端阶段，是项目从图纸变成实体的过程，也是前期决策落地的过程。这个阶段横向上与投资、设计、报建、营销等全部职能线都有交圈，纵向上涉及到施工许可、现场施工、项目营销、工程验收和竣工交付等各个阶段，时间周期长，影响因素多，前期由于各种原因埋下的雷，都要在这个阶段拆除，消化，这也导致了工程部门一不小心就背锅。

 

其他条线耽误的时间，都得工程赶工抢回来；其他条线的工作失误，都得在工程阶段去弥补。

 

① 图纸质量差，工程来背锅

设计出的图纸质量差，后期可以变更，但工期却是固定的。一道工序错了，变更、砸掉、重做，每个都要占用时间。但项目的工期并不会因为设计变更了而延后，竣备节点是固定的，交付节点也不能变。

 

② 低价中标，公司省钱工程扛雷

招采找到便宜的施工单位，KPI就完成了，年终绩效就有保证了。低价中标的施工单位，层层转包之后，利润薄如蝉翼，干活没热情不负责，现场频繁搞变更，撺掇班组罢工闹事，项目的进度质量上不来，地产工程部都要背扣上“管理不到位”的帽子。

 

③ 成本不给钱，工程干着急

成本为了先保证管控目标成本，对要花钱的事能拖就拖，能省就省，动不动就要工程“按制度办事”，施工单位拿不到钱，施工被停止，质量进度上不去，工程部干着急。

 

④ 工程太被动，只能跟着营销走

工期要跟着营销的节奏走。营销说，市场出现变化，必须提前开盘。工程部门吭哧吭哧的赶工；营销说，工程要助力营销。项目工期原本已经很紧张， 还要配合营销搞工地开放，搞工地直播。活动搞完了，进度还是得抢回来。

 

2、高周转加大工程压力，工程人为不合理的机制买单

 

快周转模式下，最受伤的就是工程部。

 

① 前置工作不到位，打乱工程节奏

说好的工作前置，事实上很多工作无法前置。有些房企，销售不快回款也不快，快周转演变为变相压缩施工工期。

比如开发报建的进度是最难把控的。证件审批下不来，被耽误的进度，只能通过工程赶工抢回来；

再如施工图。为了加速进度，很多项目采用穿插施工。这种模式下要求施工图非常细，各专业充分叠图。然而，很多项目为了抢开工，图纸设计周期一压再压，设计通宵出图，图纸错漏多百出。

更有甚者，边施工边出图，现场工序做完了，图纸还没来得及出。结果现场与图纸不符，反过来怪工程没有安图施工。

 

② 事多人少，现场工程人超负荷运转

一个十万平的项目，一般就配置1-2位土建工程师，1人负责精装，1人负责机电，1人负责景观。一个人管一个标段，一些项目因为提人效，还会削减人手。

人少事杂不说，有时还要负责非专业领域。比如土建工程师兼精装，兼景观，有的还兼机电。再加之标段划分越来越细，现场工程师往往超负荷工作，现场搞出岔子，工程师不得不背锅。

 

3、施工现场不可控因素太多，出了意外总得有人背锅

工程是整个开发流程中危险系数最高的环节。工程人最害怕听到的一句话就是“出事了”。哪怕你困得睁不开眼，只要一听到这句话立马比浇了一桶冰水还清醒。

抢工引发的意外，成本控制造成的现场安全措施不足，施工班组是草台子，总之一切的因素，只要在现场暴雷，轻则影响工程人的绩效，重则可能将工程人送进监狱。

 

4、工程人员流动率高，前任挖坑导致后任踩雷

 

铁打的营盘流水的兵，工程人永远不知道下一个项目会在哪里。从一个项目调到另一个项目，就像押赌注，永远不知道等待你的是个什么项目。其实工程人最怕接手半路的项目，大部分都是烫手山芋，把前同事跑路了，等着你去填坑。

另外，高周转叠加严考核进一步加大了工程人的流动性。有些项目还没做完，工程团队全部换了一遍。人员流失快，项目上经常出现空缺，有时不得不赶鸭子上架。

某项目因为土建经理离职留下一个空缺，暂时找不到合适的人手，一位土建工程师被项目经理钦点接手土建经理原来负责的幕墙工程。

原本以为是领导提携，给了机会培养，没想到不久项目因为抢工出了安全事故，该工程师被记大过，一年内都不得加薪升职。

哄你干活的时候，说是公司给机会培养，出了事有领导给你兜底。结果拿着工程师的钱，干着经理的活，还要为项目上的问题背锅。

 

地产工程人如何才能少背锅

 

地产工程的属性，想要不踩雷基本不可能。唯一能做的，就是尽量少掉坑。

这是个复杂的命题。一姐认为关键点有以下几个。

 

1、提升工程部门的话语权，将工程管理动作前置

在整个开发流程中，工程环节偏执行。地块、图纸、成本甚至干活的乙方，都是开工前就定下来的，工程更多的是被动的接受前期决策。这导致了工程总是被动的排雷、扛雷。

 

一姐认为，改变这种现状，首先要提高工程在整个开发链条中的话语权，让工程参与到全开发链条。

 

某房企在一个二线城市拿了一块地，定位为快周转型项目。工程开工后才发现，该地块的地质条件不佳，需要进行大范围的土方回填，根本无法完成既定的开盘计划。

 

为了避免后续再出现这种情况，该房企将工程管理前置到拿地阶段，并且由工程部门牵头地块勘探。拿错地这种情况就少了很多。

 

2、打破各职能线各自为战局面，建立责任及利益捆绑机制

房企最大的内耗在于各职能线各自为战。每个部门都对自己的KPI负责，而不是对项目终极结果负责。

设计只顾着按时出图；招采只管找到便宜供应商就算完成任务；成本动不动就要求工程按照运营定的计划很理想，却常常脱离工程实况……结果就是其他部门的绩效都很漂亮，项目进度质量安全上不去，工程部门最难受。

 

归根到底，没有建立统一的目标管理制度和利益捆绑机制。从组织和制度上强化各职能线交圈，让工程与其他部门充分协同，比如设计图纸在线化协同，设计师对工序做法调整，现场工程师就能第一时间收到信息，参与到图纸变更审核，跟工程进度同步起来。避免出现设计师出新图，现场还在用旧图的情况。

 

再如组织架构上，许多项目公司采用矩阵式价架构，各职能线垂直管理，PM岗位双向汇报，而项目总对工程以外的其他职能话语权非常小。这种模式造成了各部门之间部门墙林立，不利于各职能交圈。而有些房企授予项目总对PM岗50%的话语权，统筹各条线共同为项目目标服务。对于减少内耗起到很好的效果。

 

3、工程人赶路也要看路，少让自己掉坑里

 

① 发挥主观能动性，学会在开工前排雷

很多工程人赶路不看路，只管埋头苦干，却不知如何高效避雷。比如施工图审阶段，有些工程人不重视审图，不细看图纸，发现不了问题，审图会上觉得图纸没什么大问题，到了施工阶段才发现里面埋了雷，那时想甩都甩不掉。

 

② 宁可事前烦领导，莫在事后领导烦

及时向往反馈是工程人自我保护的一种办法。其实领导不怕出问题，就怕除了问题你还脏着掖着，小缺陷酿成大事故，那时他想保你都保不了。

 

③ 提升自己扛雷排雷能力，功夫在平时

要排雷，首先得知道什么位置可能有雷。比如前面所说的审图问题，地产工程为啥在审图会上发现不了问题？其中一个原因在于，一些工程人对图纸都不甚了解。平常上不研究图纸，转现场不看图纸，有些甚至看不懂图纸。

另外，对常发缺陷总结不够，老是在同一个地方重复跌倒。虽说好的项目都是相似的，差的项目各有各的问题。但一些常见问题却有相似性，比如土建洞口和精装部件尺寸不一致，在很多项目频繁出现。如果审图阶段不能发现，后续就得做完再来砸洞口，就会浪费大量的时间。

 

小结

工程的问题，往往牵一发动全身。工程人想要不背锅，并非三言两语就能说得清楚的。以上算是一姐抛砖引玉，欢迎大家提出更多建设性意见。我们留言区见！